03:54
Unknown
Các kiểu nhân viên trong 1 công ty
Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.
Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức lương cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?
Các cựu binh chuyên nghiệp
Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.
Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống
Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.
Những cựu binh hay bắt chước.
Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.
Các "cựu binh phá nổ"
Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.
Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.
Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.
Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.
Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm tuyển dụng nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toán nhân sự tại hầu hết các doanh nghiệp.
Quantri.Vn
Cheklist để có buổi đánh giá nhân viên hoàn hảo
Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là áp lực của các giám đốc nhân sự hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.
Trên thực tế, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tỉ mỉ để thu thập tất cả những chứng cứ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho đánh giá, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản ánh đúng yêu cầu công việc hoặc yêu cầu đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?
Mục đích tối cao của đánh giá nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng trao đổi nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là cơ hội để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với nhân viên mình.
Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hiện một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu đánh giá.
1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá
Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm túc từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi đánh giá thì công việc đánh giá thực tế của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.
Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:
Xác định mục đích và trách nhiệm công việc của người được đánh giá.
Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
Xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá của từng chỉ tiêu.
Chuẩn bị các bằng chứng và luận chứng.
Trao đổi trước với những người liên quan đến người đánh giá (phương pháp đánh giá 360 độ)
Chuẩn bị các phương án đào tạo và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.
2. Các bước thực hiện đánh giá:
Trao đổi trước về kế hoạch đánh giá và hẹn thời điểm đánh giá với người được đánh giá
Người được đánh giá tự đánh giá trước công việc của mình qua bảng đánh giá.
Thiết lập nơi trao đổi riêng tư, thoải mái
Nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
Thảo luận và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên quan điểm mục tiêu công việc.
Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình đánh giá. Quan điểm phải khách quan và dựa vào mục tiêu công việc.
Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân viên tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
Thảo luận thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân viên và người quản lý.
3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi đánh giá
Chuyển kết quả đánh giá về phòng nhân sự
Chuyển kế hoạch phát triển về bộ phận Đào tạo
Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận Đào tạo
Theo dõi việc triển khai đào tạo và phát triển nhân viên.
Với checklist trên, hy vọng các bạn sẽ không bị thiếu sót và chủ động trong quá trình đánh giá nhân viên đầy khó khăn này.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét